Персонал АЗС, участвующий в реализации сопутствующих товаров и работе кафе, должен руководствоваться следующими нормативными правовыми актами: Закон Республики Беларусь от 9 января 2002 г. «О защите прав потребителей» Перечень отечественных продовольственных товаров для включения в ассортиментные перечни розничных торговых объектов, утверждённый постановлением Министерства торговли Республики Беларусь от 15 января 2009 г. № 4 Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих обмену и возврату, утверждённый постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14 июня 2002 г. № 778 Рекомендации по оформлению в торговых объектах информации для потребителей, утверждённые приказом Министерства торговли Республики Беларусь от 1 декабря 2008 г. № 179 Санитарные нормы и правила «Санитарно-эпидемиологические требования для торговых объектов общественного питания» , утверждённые постановлением Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 15 августа 2012 г. № 128 Правила осуществления розничной торговли отдельными видами товаров и общественного питания, утверждённые постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 7 апреля 2004 г. № 384 Правила поведения продавца, утверждённые приказом Министерства торговли Республики Беларусь от 4 января 1995 г. № 2 Письмо Министерства торговли Республики Беларусь от 3 ноября 2011 г. № 07 -09/676 к «Об оформлении ценников» ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Закон Республики Беларусь от 9 января 2002 г. «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителями и продавцами продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасности, а также получение надлежащей информации о товарах (работах услугах), их изготовителях и продавцов. ИНФОРМАЦИЯ - необходимая - достоверная - своевременная О ПРОДАВЦЕ - на белорусском или русском языках - в наглядной и доступной форме О ТОВАРЕ (УСЛУГЕ) ПРАВИЛА -ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ -САНИТАРНЫЕ НОРМЫ И ПРАВИЛА О РЕЖИМЕ РАБОТЫ Основные способы доведения информации до клиента: - Информационный стенд «Информация для потребителей» ; - Ценник товара; - Упаковка, тара, этикетка товара; - Наружная информация (ценовая стела, информация о режиме работы и наименовании юридического лица). ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Информационный стенд «Информация для потребителей» Наименование собственника АЗС (ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт») и место его нахождения, телефон, фамилия, собственное имя, отчество директора Телефон, фамилия, собственное имя, отчество начальника АЗС Информация о лицензиях, с указанием номера лицензии, срока действия, органа, выдавшего лицензию (или копии лицензий) Книга замечаний и предложений либо информация о месте её нахождения и ответственном лице за её ведение Перечень доброкачественных непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих обмену, утвержденный Правительством Республики Беларусь. Информация о запрете продажи несовершеннолетним в возрасте до 18 лет алкогольных и слабоалкогольных напитков, пива, табачных изделий, а несовершеннолетним в возрасте до 15 лет - также спичек, зажигалок Информация о запрете продажи несовершеннолетним в возрасте до 18 лет игральных карт, а несовершеннолетним в возрасте до 15 лет - также зажигалок, ядохимикатов и горючих жидкостей, пиротехнических изделий Информация о том, что вход в кафе может быть прекращен за 30 минут до его закрытия Адрес и телефон «горячей линии» райисполкома, действующего на территории, на которой находится АЗС Правила участия в программе лояльности «Разам з намi» Информация о проводимых акциях Телефон уполномоченного по защите прав потребителей райисполкома, действующего на территории, на которой находится АЗС Правила заправки транспортного средства (выдержка из Правил технической эксплуатации АЗС) Адрес и телефон органа государственного санитарного надзора Перечень категорий потребителей, имеющих право на обслуживание вне очереди ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС Паспорт качества на каждую партию нефтепродуктов, который должен содержать: -наименование и обозначение марки топлива; -наименование изготовителя и/или продавца, их местонахождение (с указанием страны); -обозначение документа, устанавливающего требования к топливу данной марки (ТР ТС 013/2011); -нормативные значения и фактические результаты испытаний, подтверждающие соответствие топлива данной марки требованиям Технического регламента ТС (ТР ТС 013/2011); -дату выдачи и номер паспорта; -подпись лица, оформившего паспорт; -сведения о декларации соответствия; -сведения о наличии присадок в топливе.
Персонал АЗС, участвующий в реализации сопутствующих товаров и работе кафе, должен руководствоваться следующими локальными нормативными правовыми актами: Рабочая инструкция оператора АЗС Приказ директора от 19 апреля 2011 г. № 211 «Об утверждении комплектов униформы для персонала АЗС» Калькуляционная карта Прейскурант цен на продукцию Бракеражный журнал СК-ОД. 07. 04 «Реализация НП, СУГ, СТи. У на АЗС» Технологическая карта ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Общие правила торговли Персонал АЗС обязан выполнять требования законодательства, локальных нормативных правовых актов Клиент должен быть максимально обеспечен информацией о продавце, товаре, режиме работы АЗС и способах предоставления обратной связи (возможности оставить замечание или предложение в устной или письменной форме, обратиться на «горячую линию») При работе с денежной наличностью персонал АЗС руководствуется: СК-ОД. 07. 04 «Реализация НП, СУГ, СТи. У на АЗС» Инструкцией о порядке ведения кассовых операций и порядке расчетов наличными денежными средствами в белорусских рублях на территории Республики Беларусь, утверждённой постановлением Правления Национального банка Республики Беларусь от 29 марта 2011 г. № 107 Положением о порядке использования кассового оборудования, платежных терминалов, автоматических электронных аппаратов, торговых автоматов и приема наличных денежных средств, банковских платежных карточек в качестве средства осуществления расчетов на территории Республики Беларусь при продаже товаров, выполнении работ, оказании услуг, осуществлении деятельности в сфере игорного бизнеса, лотерейной деятельности, проведении электронных интерактивных игр, утверждённым постановлением Совета Министров Республики Беларусь, Национального банка Республики Беларусь от 6 июля 2011 г. № 924/16 требованиями рабочей инструкции и другими внутренними документами, регламентирующими работу с денежной наличностью. ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Общие санитарные нормы и правила ведения сопутствующего бизнеса на АЗС Персонал АЗС, работающий с продовольственными товарами должен иметь действующую санитарную книжку, проходить аттестацию на знание санитарных правил и норм, основ гигиенических и противоэпидемиологических требований, периодические медицинские осмотры В торговом зале и на складах должны поддерживаться надлежащие чистота и порядок При хранении и выкладке товаров должны соблюдаться принципы товарного соседства АЗС должна быть обеспечен надлежащими услугами по вывозу ТБО, дератизации и дезинсекции На АЗС должна быть обеспечена легитимность процесса реализации товаров и услуг (сроки годности, ценники, наличие документов и т. д.) Персонал АЗС обязан строго соблюдать правила личной гигиены: приходить на работу в чистой одежде и обуви; -хранить верхнюю одежду, обувь, головной убор, личные вещи в служебном помещении; -работать в форменной одежде, стирать ее по мере загрязнения; -не застегивать форменную одежду булавками, иголками; -перед началом работы тщательно мыть руки с мылом; -волосы должны быть убраны под головной убор; -все операции в зоне кафе, кроме приготовления напитков, выполнять в одноразовых перчатках; -запрещается работать в уличной одежде; -запрещается работать без головного убора. -не принимать пищу в производственных помещениях; -прием пищи разрешается только в специально отведенных для этого местах; -после посещения туалета мыть руки водой с мылом. ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Санитарные нормы и правила при организации работы кафе При организации работы кафе на АЗС должно быть обеспечено выполнение следующих требований: выполнение санитарных правил всеми работниками АЗС выполнение производственного и лабораторного контроля в полном объеме; ежедневное ведение необходимой документации (бракеражный журнал, журнал осмотров рук персонала); поддержание в исправном состоянии технологического, холодильного и другого торгового оборудования АЗС; обеспечение наличия достаточного количества производственного инвентаря, посуды, моющих, дезинфицирующих средств и других предметов материально-технического оснащения. обеспечение наличия на каждом АЗС санитарных правил (Сан. Пи. Нов) для использования руководством АЗС (является рекомендацией); ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Порядок проведения осмотра работников АЗС перед допуском к работе в кафе 1. 2. 3. 4. Осмотр и запись в журнале проводится самостоятельно каждым работником АЗС, перед началом работы в каждую смену. Начальник АЗС или его заместитель подтверждает данную информацию и производит допуск к работе (подпись в журнале). Осмотру подлежат все операторы АЗС 3 и 4 разряда. He допускаются к работе в кафе работники, имеющие порезы, ссадины, ожоги, гнойничковые заболевания кожи рук, открытых частей тела (поверхностные гнойнички, фурункулы, нагноения, вызванные порезами, занозами, ожогами и др. повреждения кожи), а также респираторными заболеваниями. Результаты осмотра заносятся в журнал осмотра рук персонала, который должен быть прошнурован, пронумерован и скреплен печатью. 01. 2013 Иванова А. В. Оператор 3 разр. В норме отсутствуют Иванова А. В. Начальник АЗС Петров А. С. Обозначения: зд – здоров; от – отстранен от работы; отп – отпуск; в – выходной б/л – больничный лист ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Бракераж пищи в кафе 1. Все продукты и полуфабрикаты, используемые в кафе, подлежат обязательной маркировке после вскрытия упаковки или размораживания. 2. Данные о дате и времени наносятся на упаковку или в бракеражный журнал. 3. Бракераж блюд и готовых кулинарных изделий производит комиссия в составе не менее 3 человек (начальник АЗС, заместитель начальника АЗС, операторы). Оценка качества продукции заносится в бракеражный журнал (по прилагаемой форме) до начала её реализации. Журнал должен быть пронумерован, прошнурован и скреплён печатью. 4. Бракераж проводится в присутствии изготовителя (повара) продукции до начала её реализации, отпуска потребителю. 5. Органолептические показатели качества, которым должна соответствовать выпускаемая продукция, устанавливаются в технических нормативных правовых актах, технологических документах на конкретные виды продукции. 6. Бракеражная комиссия оценивает соответствие первичной обработки сырья с учетом его вида и физического состояния требованиям технологических документов (технологических карт, сборников рецептур, технологических инструкций), правильность ведения технологического процесса, проверяет на раздаче условия хранения блюд и изделий, температуру их подачи (отпуска), определяет фактический вес штучных изделий, полуфабрикатов и отдельных компонентов, вносит предложения об улучшении вкуса блюд. 7. Оценка качества продукции осуществляется по пятибалльной системе по каждому из показателей - внешний вид, цвет, запах, вкус, консистенция. Пять баллов дается продукции, которая приготовлена в полном соответствии с рецептурой и технологией приготовления и не имеет замечаний, отклонений по органолептическим показателям качества. Для оценки продукции по органолептическим показателям в четыре балла допускаются незначительные отклонения от установленных требований в зависимости от вида продукции. Оценка продукции в три балла указывает на отдельные нарушения технологии приготовления, но допускающие ее реализацию. Продукция, изготовленная с грубыми нарушениями технологии приготовления и не соответствующая установленным требованиям по органолептическим показателям качества, которые не могут быть устранены, реализации не подлежит. 8. Результаты бракеража (органолептической оценки качества) продукции отражаются в бракеражном журнале, который ведется по форме согласно приложению. 9. В бракеражный журнал заносится продукция, имеющая отклонения, замечания по органолептическим показателям. Продукция, не имеющая отклонений, замечаний, в бракеражном журнале не отражается и в конце дня (смены) в журнале делается запись: «Остальные партии продукции проверены и соответствуют требованиям технических нормативных правовых актов, технологических документов. » . Дата ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ Наименование блюд, изделий, имеющих отклонения, замечания по качеству Время приготовления продукции, проведения бракеража Замечания по органолептическим показателям качества Оценка в баллах ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС Фамилия, имя, отчество изготовителя продукции Подписи членов комиссии
Информация о товаре должна содержать сведения По обеспечению безопасности Информация о продуктах питания Наименование технического регламента или знак подтверждения соответствия; О сертификации (в случае необходимости); Правила пользования; Срок службы; Сведения о необходимых действиях потребителя по истечению этих сроков а также сведения Об основных потребительских свойствах; Стоимость; Информация о правилах продажи товаров (оказании услуг); ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ О составе; О пищевой ценности; О назначении; Об условиях применения и хранения; О способах изготовления готовых блюд; О весе (объеме); О дате изготовления, упаковки и месте изготовления; Противопоказания; Наименование использованных в процессе изготовления продуктов питания пищевых добавок, БАД, ГМО. На импортных непродовольственных товарах обязательно должна быть следующая информация на РУССКОМ ИЛИ БЕЛОРУССКОМ ЯЗЫКАХ наименование товара; наименование страны, фирмы – изготовителя, импортера; назначение (область использования), основные свойства и характеристики; правила и условия эффективного и безопасного использования; иные сведения о товарах в соответствии с законодательством ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Оформление ценников Письмо Министерства торговли Республики Беларусь от 3 ноября 2011 г. № 07 -09/676 к «Об оформлении ценников» Продавец обязан обеспечить наличие единообразных и четко оформленных ценников (один размер, одно цветовое решение, эстетичный вид) на реализуемые товары с указанием следующей информации: -наименование товара (указывается полное наименование товара, присвоенное изготовителем, при этом используются сведения, на основании которых товар был принят к бухгалтерскому учету (оприходован)), его сорт, -цена за единицу веса или единицу товара, -информация о содержании генетически модифицированных составляющих (компонентов), -страна происхождения товара, -подпись лица, уполномоченного продавцом, даты оформления ценника. Продавец может указывать и иную информацию на ценниках. Информация должна быть нанесена на белорусском или русском языке четким, разборчивым одинаковым по размеру и типу шрифтом, удобным для прочтения потребителями. Информация о содержании генетически модифицированных составляющих (компонентов) выделяется, с указанием: «Содержит ГМО» , красным цветом и более крупным шрифтом, чем наименование товара. При указании страны происхождения допускается написание её краткого наименования. Например: «Республика Беларусь» - «Беларусь» . Название страны происхождения товаров указывается в соответствии с Классификатором стран мира, утвержденным решением Комиссии Таможенного союза от 20 сентября 2010 г. № 378, Общегосударственным классификатором Республики Беларусь (ОКРБ-01799), утвержденным постановлением Госстандарта от 16 июня 1999 г. № 8. ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Документы, подтверждающие качество товара Подлинник сертификата соответствия Копия сертификата соответствия, выполненная на специальном защищенном бланке строгой отчетности, заверенной органом по сертификации продукции Наличие на товаре и (или) на его потребительской таре маркировки знаком соответствия Национальной системы подтверждения соответствия Республики Беларусь с указанием в товаросопроводительных документах регистрационного номера сертификата, срока его действия, наименования и адреса выдавшего сертификат органа, если эти сведения не указаны на товаре или на его потребительской таре Удостоверение качества и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
В случае обнаружения недостатка в товаре клиент вправе потребовать в соответствии с Законом Республики Беларусь от 9 января 2002 г. «О защите прав потребителей» Требование Срок выполнения Замена недоброкачественного товара товаром надлежащего качества Замена на такой же товар другой модели (марки, типа, артикула и др.) (с доплатой либо возвратом разницы в цене) Соразмерное уменьшение покупной цены товара Незамедлительное безвозмездное устранение недостатков товара Возмещение расходов по устранению недостатков товара Возврат уплаченной за товар денежной суммы Возмещение убытков, причиненных в связи с недостатками товара либо возвратом товара ненадлежащего качества продавцу Незамедлительно, а при необходимости дополнительной проверки качества товара - в течение четырнадцати дней со дня предъявления требования Незамедлительно. Если незамедлительно не представляется возможным – в срок не более 7 дней со дня предъявления требования, а при необходимости проведения экспертизы – 14 дней Незамедлительно. При отсутствии возможности немедленного устранения недостатка – не более 14 дней с момента предъявления требования Незамедлительно. Если незамедлительно не представляется возможным – не более 7 дней со дня предъявления требования, а при необходимости проведения экспертизы – 14 дней Незамедлительно либо, если незамедлительно не представляется возможным, - в течение семи дней со дня подтверждения потребителем размера убытков Отсутствие у потребителя документа, подтверждающего факт приобретения товара (кассовый чек или др.), не является основанием для отказа в удовлетворении его требований ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих обмену и возврату (утверждён постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 14 июня 2002 г. № 778) Предметы личной гигиены, товары для профилактики и лечения заболеваний в домашних условиях (зубные щетки, расчески, бигуди для волос, губки, лезвия для бритья и другие аналогичные товары, предметы санитарии и гигиены из металла, резины, текстиля и других материалов, средства гигиены полости рта) Изделия из полимерных материалов, контактирующие с пищевыми продуктами, в том числе для разового использования (посуда и принадлежности столовые и кухонные, емкости и упаковочные материалы для хранения и транспортировки пищевых продуктов) Цветы живые, елки, декоративные растения, саженцы, рассада, семена, луковицы, мицелий Табачные изделия Элементы питания Чулочно-носочные изделия Бижутерия Парфюмерно-косметические товары Инструменты для маникюра и педикюра Игрушки, карнавальные принадлежности (костюмы, маски, полумаски) Товары бытовой химии, в том числе лакокрасочные материалы Ручки автоматические перьевые и шариковые, автоматические карандаши, стержни, маркеры, фломастеры и иные аналогичные товары Аудио- и видеокассеты, дискеты и компакт-диски, другие технические носители информации Печатные издания За исключением товаров в герметичной упаковке ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Административные правонарушения в торговле Нарушение законодательства о книге замечаний и предложений влечёт наложение штрафа в размере от четырех до десяти базовых величин Нарушение правил торговли и оказания услуг населению влечёт наложение штрафа в размере до пятидесяти базовых величин с конфискацией товаров независимо от того, в чьей собственности они находятся, и выручки, полученной от их реализации Нарушение порядка приёма денежных средств при реализации товаров (услуг) за наличный расчет влечёт наложение штрафа в размере от двадцати до пятидесяти базовых величин Обман потребителей влечёт наложение штрафа в размере до двадцати пяти базовых величин с лишением права заниматься определенной деятельностью ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ДОКУМЕНТЫ ПО ВЫКЛАДКЕ ТОВАРА НА АЗС Мерчандайзинг-альбом должен содержать в себе следующую информацию: 1. Мерчандайзинг-план АЗС (Вид сверху) Мерчандайзинг-план АЗС – это схематичное изображение расстановки торгового оборудования с обозначением категорий товаров. 2. Расшифровка аббревиатур 3. Планограммы выкладки товара. Планограмма выкладки содержит в себе информацию по размещению товаров на стеллаже с указанием количества «фейсов» выкладки и визуализацией. ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ПРИЕМКА ТОВАРА НА АЗС 2. Расшифровка аббревиатур Товарную или товарно-транспортную накладную Документы, подтверждающие качество товара (сертификат или копия сертификата соответствия, гигиеническое удостоверение, удостоверение качества и т. п.) ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО ПОСТАВЛЕННОГО ТОВАРА При поставке товара необходимо пересчитать все 100% поставленного товара. Фактическое количество товара должно совпадать с указанным в накладной поставщика и в заказе. Управляющий АЗС должен проверить качество поступившего товара: отсутствие мятой упаковки, скрытых дефектов и т. д. 2. Расшифровка аббревиатур Необходимо проверить сроки годности товара. Остаточный срок годности не может быть меньше 2/3 от общего срока. Все факты недопоставок товара указываются в соответствующем файле на сетевом портале. ЗАПРЕЩАЕТСЯ принимать товар, не указанный в бланках заказов и отсутствующий в актуальной планограмме! ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ХРАНЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАДЕ АЗС Складские помещения для хранения продовольственных и не продовольственных товаров определяются в рамках проекта АЗС 1. 2. Расшифровка аббревиатур П р о д о в о л ь с т в е н н ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ ы НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС е
ХРАНЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАДЕ АЗС Необходимо соблюдать гигиенические требования, предъявляемые к функционированию складов: 1. 2. 3. Мыть складские помещения и оборудование в соответствии с графиком уборки Помещать мусор, упаковки, только в специально отведенные для этого места Товар с истекшим сроком годности хранить в строго отведенном месте, в закрытой таре, тара подписана «Не для продажи» ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
СКЛАД СОПУТСТВУЮЩИХ ТОВАРОВ Расстояние от потолка более 50 см. Весь товар расположен аккуратно на полках Полки промаркированы Нет товара на полу На двери информация о классе взрыво и пожароопасности и ФИО ответственного за ППБ ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
СКЛАД МАСЕЛ И НЕПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ Весь товар расположен аккуратно на полках В помещении чистота и порядок Нет товара на полу Помещение склада масел оборудовано стационарными огнетушителями На двери информация о классе взрыво и пожароопасности и ФИО ответственного за ППБ ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ХОЛОДИЛЬНЫЕ И МОРОЗИЛЬНЫЕ КАМЕРЫ Перед заказом охлажденного и замороженного товара необходимо убедиться, что температурный режим в камерах соответствует заданному: Температурный режим в низкотемпературной камере - 20. . -18 Температурный режим в среднетемпературной камере +2. . +4 Оператор контролирует температурный режим холодильного и морозильного оборудования Товар аккуратно расставлен на полки, товара на полу нет Товар для кафе хранится в специально отведенном месте Некондиционный товар хранится в специально отведенном промаркированном месте. ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ВЫКЛАДКА СТ НА АЗС И ОФОРМЛЕНИЕ ПРОМО АКЦИЙ По факту поставки товаров на АЗС, Управляющий АЗС организовывает процесс выкладки товаров на стеллаже, на основании следующих документов: 1. Мерчандайзинг-альбом АЗС 2. Планограммы выкладки товара 3. Презентации по организации промо 4. Инструкция по оформлению Drive Cafe ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ВЫКЛАДКА СТ НА АЗС И ОФОРМЛЕНИЕ ПРОМО АКЦИЙ Управляющий АЗС организует процесс выкладки товара на АЗС и осуществляет контроль на всех участках, корректируя действия операторов при необходимости. Перед началом выкладки товаров, необходимо проконтролировать, что торговое оборудование чистое, очищено от пыли и грязи. Обеспечить персонал планограммами выкладки товара и распечатанными ценниками Обеспечить персонал всеми вспомогательными материалами и POS материалами промо для оформления акционных товаров ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
ТРЕБОВАНИЯ К ВЫКЛАДКЕ СОПУТСТВУЮЩИХ ТОВАРОВ 1. Товарные группы должны располагаться в строгом соответствии с мерчандайзингпланом АЗС 2. Выкладка на стеллажах должна соответствовать действующей планограмме ü Выкладка товара аккуратная, товар стоит этикеткой к клиенту ü Полки заполнены по всей глубине вместимости ü Полки отрегулированы по габаритам товара ü На каждый товар присутствует ценник ü Нет товаров с испорченной упаковкой / этикеткой и истекшим сроком годности ü Товар и оборудование чистые ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Требования по работе в кафе GПоддержание постоянной чистоты и надлежащего порядка в зоне кафе и АЗС в целом! GЕжесменно проводить влажную уборку всех помещений АЗС GСанитарная обработка должна выполняться в соответствии с руководством по эксплуатации оборудования и внутренними требованиями Организации GСанитарная обработка оборудования должна проводиться ежесменно в ночное время (с 02. 00 до 05. 00). Время проведения санитарной обработки должно быть выбрано, исходя из приоритетом является наименьший потока клиентов, GСанитарная обработка оборудования должна проводиться: с применением моющих и дезинфицирующих средств с использованием соответствующего промаркированного инвентаря GПеред выполнением санитарной обработки управляющий АЗС должен ознакомить персонал под роспись с инструкциями Организации (НМД, презентациями по каскадным обучениям 2013 года и руководством по эксплуатации заводаизготовителя оборудования)! ДРП ГАЗПРОМ НЕФТЬ ПРАВИЛА ТОРГОВЛИ, ТРЕБОВАНИЯ ВНЕШНИХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ К РАБОТЕ АЗС
Все мы пользуемся услугами заправочных станций различных топливных компаний и не раз сталкивались с тем, что АЗС иностранных сетей практически всегда воспринимаются нами как...
Все мы пользуемся услугами заправочных станций различных топливных компаний и не раз сталкивались с тем, что АЗС иностранных сетей практически всегда воспринимаются нами как премиальные, а отечественные – уступающими им по классу. Почему так происходит? С этого вопроса корреспондент издания «Современная АЗС» начал свои интервью независимого эксперта Андрея Маркова, имеющего многолетний опыт сотрудничества с розничными топливными операторами РФ…
На всех автозаправочных станциях используется сходное оборудование. Даже если ТРК, стеллажи, облицовка, кассовые аппараты производятся у нас, то внешне они почти не отличаются от импортной продукции. Для строительства АЗС применяются фактически одни и те же материалы. Проекты станций – и наших и иностранных – и те подобны. Различие лишь в брендах, корпоративных цветах, рекламе и деталях, но они сейчас уже не могут запутать клиента, заставляя его заплатить больше за бензин на АЗС, которую он не признает премиальной. Видимо, существуют какие-то особенно тонкие критерии, играющие решающую роль в том, как автовладельцы оценивают заправочную сеть, делая выбор между определениями «хорошо» и «средненько».
И именно эти нюансы склоняют клиентов принимать премиальность иностранных розничных операторов и с легкостью платить больше за бензин такого же качества, как на АЗС российских нефтяных компаний. В 2007 году, на заседании Российского топливного союза (РТС) в г. Санкт-Петербурге, корреспонденту «Современной АЗС» удалось услышать доклад Андрея Маркова о способах повышения эффективности магазинов при АЗС – тогда эксперт коснулся разницы между иностранными сетями и отечественными. Поэтому мы сейчас и обратились к Андрею Вячеславовичу с просьбой более подробно рассказать о том, что способно превратить обычную заправочную станцию в премиальную.
Андрей, чем, на Ваш взгляд, сети зарубежных операторов, действующие в России, обеспечивают свою премиальность в сравнении с отечественными?
Сегодня, как, впрочем, и несколько лет назад, у иностранных сетей АЗС так называемая премиальность обусловливается наличием в их составе хорошо организованных магазина, кафе и, возможно, автоматического моечного комплекса.
Как Вы думаете, почему в России магазины крупных местных розничных сетей, принадлежащих богатейшим отечественным нефтяным компаниям, проигрывают по уровню сервиса и комфорта магазинам премиального класса заправок-«иностранцев»?
Давайте начнем с того, что премиальность – не совсем подходящая характеристика для магазина при АЗС. По формату это не бутик, а convenience store – удобно расположенная торговая точка повседневного спроса, предлагающая сравнительно небольшой выбор самых востребованных товаров. Секрет успеха магазина такого типа кроется в том, что на достаточно ограниченной площади посетителю АЗС нужно предложить все то, что он может захотеть приобрести прямо сейчас. Определение «премиальность» также не очень подходит к топливной рознице как самостоятельному бизнесу, поскольку оценить премиальные свойства основных продуктов АЗС – бензина и дизеля – конечному потребителю практически невозможно.
Итак, ни магазин, ни продажа топлива на АЗС не способны быть премиальными по отдельности – таким может стать только удачное сочетание этих двух бизнесов. К тому же премиальность заправочной сети, особенно у вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), определяется, как правило, внешним эмоциональным восприятием станции и магазина клиентами. Магазин вообще визитная карточка любой АЗС. И именно умение управлять им влияет на то, как автовладельцы станут воспринимать сеть, классифицируя ее для себя как премиальную или среднюю…
Крупные международные сети пока единственные в России, кто умеет использовать магазины при АЗС в качестве инструмента получения прибыли и привлечения покупателей. Здесь торговые площадки профессионально организованы и комфортны, поэтому клиенты готовы признать премиальность сети-владельца АЗС и зачастую согласны платить больше за топливо. Хотя, повторюсь, качество нефтепродуктов у всех ВИНКов практически одинаково.
Чтобы оправдать свое бездействие в создании магазинов и управлении ими, руководству большинства российских нефтяных компаний проще позиционировать свои АЗС в среднем классе, поскольку премиальный сегмент занят. И при этом соглашаться с тем, что в среднем сегменте продажи топлива, товаров и услуг всегда будут приносить им существенно меньшие прибыли, с каждым годом увеличивая разрыв с теми, кто смог утвердить себя как сеть высшего класса. Это один из ответов на вопрос, почему магазины отечественных АЗС существенно проигрывают ведущим иностранным розничным операторам по уровню сервиса.
- Почему Вы считаете, что проще смириться? Ведь научиться управлять магазином способна любая сеть.
Чтобы научиться профессионально управлять магазином, российским топ-менеджерам нужно вначале самим себе признаться, что сегодня они не умеют это делать на должном уровне. И только тогда возможно будет начать кардинальные изменения. Ситуация очень похожа на бытовую, когда, понимая, что необходим капремонт, один хозяин откладывает его, латая возникающие дыры, а другой – тот, кто имеет больше денег, – делает дорогой косметический ремонт, скрывающий проблемы лишь на время, потому что так «проще».
- Говоря о косметическом ремонте, Вы намекаете на проведенные многими российскими сетями ребрендинги и смены фриз?
Я провожу аналогии. Ребрендинг – это хорошо, однако, тратя на него существенные средства, неэффективно останавливаться только на замене фриза, логотипа или даже оформления всей АЗС. Реновирование бренда уже осуществили ТНК и «Роснефть», сейчас данный процесс проводится и в «Газпром нефти». Но посмотрите, что происходит: если на новых АЗС ТНК-ВР чувствуется, что специалисты ВР потрудились на славу, то на старых заправках ТНК типичная для российских станций серость. У «Роснефти» магазины поменяли цвет, логотип – и только! У ОАО «Газпром нефть» ребрендинг еще не закончен, но то, что я видел в Сибири и Москве, не вызывает оптимизма – мне попалась на глаза та же «Сибнефть», только с иным названием. На северо-западе страны дела у «Газпром нефти» значительно лучше – там появились магазины, по внешнему виду не уступающие европейским. Несомненно, это стало возможным за счет усилий более искушенных в технологиях управления розницей местных руководителей.
Между тем даже после ребрендинга, по непонятным для меня причинам, практически на всех российских АЗС уровень освещенности торговых залов и чистоты мест общего пользования оставляют желать лучшего. Хотя мировой практикой многократно доказывалось: один только переход из состояния «темно и грязно» в состояние «светло и чисто» дает минимум 15% роста выручки магазина. Почему-то об обучении персонала, введении процедур регулярного менеджмента и внедрении необходимых IT-технологий на этапе ребрендинга часто забывают.
Обратите внимание: у всех российских автозаправочных сетей бизнес, связанный с магазином, имеет статус «сопутствующий». Я же считаю использование терминов «сопутствующий бизнес» и «сопутствующие товары и услуги» в связке продаж топлива с магазином вредным самовнушением. Сопутствующий – значит второстепенный. А ведь при правильной организации они функционируют как два равных бизнеса, синергетически усиливающих друг друга в разы. Выделить из них более важный и усиленно расширять только его – нерационально, поскольку максимальный эффект достигается лишь при развитии обоих бизнесов как единого целого. Пословица «Как вы лодку назовете, так она и поплывет» отражает причину медленного развития торговых точек российских сетей АЗС: у всех топливных операторов магазин называется «сопутствующий бизнес». И руководители предприятий относятся к нему соответственно – как к неважному и второстепенному, тем самым лишая себя понимания, как сделать из розничной торговли продовольственными товарами бизнес, равный ритейлу нефтепродуктов.
Интересно, что в США, на родине АЗС, в 30-е годы прошлого века достаточно спонтанно начали создаваться при заправках целые комплексы, включающие магазины, рестораны, гостиницы. Нередко со временем в таком комплексе сама станция становилась сопутствующим бизнесом. Это был хаотичный процесс связки двух бизнесов, возникший в результате желания владельцев более эффективно использовать розничные точки по продаже бензина. Попытки объединить магазин и АЗС превратились в систему после того, как выяснилось, что при одинаковых ценах на топливо на заправках станцию с торговой точкой посещает вдвое больше клиентов. На сегодня все лидирующие иностранные сети АЗС воспринимают процесс розничной реализации топлива (через ТРК) и товаров и услуг (в магазине) как единый, что зачастую позволяет им получать от торгового зала доход, превосходящий поступления от продажи нефтепродуктов.
Увы, в России ВИНКи, называя магазин сопутствующим бизнесом, борются всего лишь за средний сегмент в продажах топлива и товаров, даже не пытаясь замахнуться на премиальный. А целью ставят достичь через пять–десять лет таких показателей эффективности магазина, которые будут вдвое меньше тех, что имеют сейчас не побоявшиеся, а вернее, не поленившиеся стать лидером.
- Если руководители отечественных розничных топливных операторов понимают потенциал и важность магазинов при АЗС, то почему наши сети просто не скопируют опыт ведущих мировых брендов?
При разработке модели эффективного розничного бизнеса для сети АЗС изобретать велосипед действительно не требуется. На этом этапе самым правильным шагом является использование чужого успешного опыта, а также анализ наиболее типичных ошибок, что позволило бы грамотно адаптировать мировой опыт к российским условиям. Но почему-то никто из наших нефтяных компаний по такому пути не идет.
Практически все ВИНКи заказывают дорогостоящие разработки концепций розничной торговли у именитых мировых консалтеров. Видимо, исходя из российского менталитета: мол, «нет пророка в своем отечестве». Конечно, заказчики получают модели ребрендинга, проекты оптимальной конфигурации торгового зала и оборудования, красочные брендбуки. Но одно дело – разработать документацию, и совсем другое – превратить магазин в эффективный и доходный бизнес. Мне вспомнился анекдот, который хорошо иллюстрирует как проблемы стратегического разрыва, так и то, насколько «полезно» обращаться за советом к консультантам-теоретикам:
«Полевая Мышь заблудилась в лесу и никак не могла найти выход из чащи. Вдруг она увидела мудрую Сову и спросила ее:
– Сова, как мне выбраться отсюда?
– Очень просто, – ответила Сова. – Отрасти себе крылья и улети.
– А как же я отращу себе крылья?!
– Слушай, Мышь, не приставай ко мне с деталями. Я даю советы только по поводу стратегии».
То есть Вы считаете, что консалтеры, разрабатывая концепции построения магазинов, не учитывают возможного отсутствия у российских сетей АЗС каких-то важных ресурсов для успешного воплощения этих идей?
Я видел множество трудов именитых консалтеров на тему магазинов при АЗС, и все они были далеки от готовых моделей розничного бизнеса, которые можно было бы легко развернуть в масштабе федеральной сети. Чаще всего разработка так называемой концепции ограничивается созданием красочных брендбуков и макетов торговых залов, красиво презентующих вид нового объекта. Однако для того, чтобы модель стала дееспособной, требуется внедрение системы, которая управляла бы всеми важными для магазина сегментами: персоналом, поставщиками, ассортиментом, ценами, запасами, выкладкой, продвижением товаров, программами лояльности.
Сотрудники всех уровней должны уметь, а главное – понимать, что и как нужно делать, осознавать цели и задачи предприятия и прилагать все усилия, чтобы клиенту было одинаково комфортно в любом магазине федеральной сети. Для успешного осуществления проекта требуется пошаговая разработка внедрения изменений и определение ресурсов, которые могут быть использованы (временные, человеческие, финансовые). Это труд, который ни один консалтер самостоятельно выполнить не в состоянии. Понадобится активнейшее участие рабочей группы из квалифицированных сотрудников сети, а возможно, и поставщиков, понимающих, что и как надо делать.
При создании концепций консалтеры сознательно опускают тот факт, что в России на сегодня практически отсутствуют ресурсы, без которых эффективная работа магазинов при автозаправках невозможна: персонал АЗС требуемой квалификации, руководители, способные организовать процесс торговли, поставщики, готовые обеспечить необходимый сервис для большого количества торговых точек, удаленных друг от друга на значительные расстояния. Для благополучной реализации разработанных концепций эти ресурсы необходимо «взращивать».
Вы хотите сказать, что в России нет грамотных специалистов, способных организовать поставки и продажу товаров народного потребления? Позвольте в этом усомниться…
В Вашем вопросе скрыта еще одна проблема, с которой сталкиваются российские сети АЗС. Для эффективного управления продажами магазинов при заправках опыта закупщика и реализатора мало. Нужны квалифицированные специалисты по категорийному менеджменту, имеющие знания и опыт по управлению категорией. Только такой профессионал сможет полностью организовать необходимый комплекс мероприятий – от управления ассортиментом и ценами до управления запасами, выкладкой и продвижением во всей сети так, чтобы это было выгодно и конечному покупателю, и предприятию, и поставщикам. И только такой подход сможет обеспечить долгосрочный успех.
В России, конечно же, много специалистов, имеющих опыт и «заплечное» обучение работе с поставщиками, но квалифицированных категорийных менеджеров крайне мало, и большинство из них уже успешно работают в сетях гипермаркетов.
В дефиците категорийных менеджеров Вы меня убедили. А с поставщиками какая проблема? В стране огромное количество тех, кто умеет работать с ритейлом. На сегодняшний день у каждой заправочной сети есть десятки снабженцев, полностью удовлетворяющих ее требованиям.
Да, в России есть специалисты, которые научились качественно осуществлять поставки в сети гипермаркетов. Их не так много, как кажется, но они есть. Сложность заключается в том, что требования сети АЗС и сети гипермаркетов к снабженцам кардинально различаются. Вернее, должны кардинально различаться.
Гипермаркеты, стремясь получить минимальные цены и гарантию бесперебойных поставок, стараются заключать контракты напрямую с брендодержателями. Для обеспечения всего ассортимента торговых комплексов подписываются сотни, а иногда и тысячи договоров. Подразделения закупок сетей гипермаркетов насчитывают десятки менеджеров, специалистов, ассистентов. Ну а бесперебойную федеральную логистику чаще всего обеспечивают специализированные логистические компании, как правило, иностранные.
В автозаправочных сетях иная картина: обязанности по формированию ассортимента магазинов возложены на одного-двух менеджеров. В разных структурах они именуются то менеджерами магазинов, то начальниками торговых отделов, то руководителями управлений сопутствующего бизнеса. Но суть остается неизменной – это один-два закупщика, которым доверено наполнение и бесперебойное снабжение всех магазинов сети АЗС.
- Вы считаете, что одного-двух специалистов недостаточно?
Достаточно. За границей управление магазинами при АЗС, независимо от их количества, всегда доверено одному, реже – двум менеджерам, которые подчиняются либо коммерческому директору, либо топ-менеджеру в ранге заместителя генерального директора, ответственному за все аспекты деятельности станций сети. В этом структуры управления магазинами российских и иностранных сетей АЗС формально совпадают.
- Формально? То есть при внешнем сходстве структур Вы видите какие-то различия в принципах руководства?
Совершенно верно. Копируя схему управления магазинами при автозаправках, российские сети упускают важнейшую особенность – построение партнерских отношений с поставщиками. Имеется в виду партнерство не как «любовь и дружба», а как политика сотрудничества, преследующая весьма прагматичную цель – снижение всех видов расходов сети, связанных с магазином, за счет использования ресурсов снабженца.
Судите сами: для удовлетворения потребностей любой иностранной сети АЗС, поставщик должен объединять в себе ресурсы прямого дистрибьютора максимального количества необходимых брендов и логиста международного уровня, готового организовать доставку товаров по всем АЗС, даже когда ее стоимость сопоставима со стоимостью товара. Должен уметь управлять выкладкой товаров в торговых залах, создавать и поддерживать планограммы, не только осуществлять сбор заказов со всех станций сети, но и отвечать за сроки оборачиваемости товаров.
Стандартной обязанностью является также обучение сотрудников АЗС особенностям продаж поставляемой в магазин продукции. Многие иностранные сети АЗС требуют от снабженцев активного участия в проектах автоматизации бизнес-процессов, связанных с работой магазина… Налицо сочетание требований, не встречающееся на других рынках.
- Если я правильно понимаю, описываемый Вами поставщик, по сути, становится активным участником бизнес-процессов в сети АЗС?
Именно. Компания «Андерсен консалтинг» классифицировала таких игроков рынка, как 4PL-логистических провайдеров. Речь о предприятиях, интегрирующихся в бизнес-процессы партнера с целью объединения ресурсов и технологических возможностей самой 4PL-компании со взаимодействующими элементами других фирм для получения дополнительных преимуществ и возможностей принимать оптимальные решения в интересах партнера – в нашем случае, сети АЗС.
В России пока отсутствует рынок поставщиков для автозаправочных сетей, которые соответствовали бы данным требованиям, так как до сегодняшнего дня спроса на специалистов такого класса практически не было. А нет спроса – нет предложения. В итоге во всей России мне известна лишь одна компания, осуществляющая практическое внедрение современных инновационных методов управления магазинами при АЗС на основе интеграционной логистики уровня 4PL. Неудивительно, что основными клиентами этой фирмы являются фактически все иностранные сети заправок, действующие в РФ.
Обратите внимание: иностранцы по каждой товарной категории сотрудничают всего с двумя-тремя, а иногда вообще с одним-единственным поставщиком, который понимает их потребности, говорит с ними на одном языке и легко перестраивает бизнес-процессы под их требования. Рынок таких специалистов начнет развиваться только тогда, когда крупнейшие российские сети АЗС начнут кардинально менять подход к осуществлению розничных продаж товаров и услуг и будут требовать от снабженцев не только «доставки продукции от одной штуки», но и оказания всего спектра услуг по интегрированному категорийному менеджменту.
Итак, мы наконец подошли к ответу на вопрос: что мешает российским сетям АЗС стать лучшими не только по количеству станций, но и по комфортности для клиентов?
Мешают две проблемы – поставщики и кадры. Вернее, дефицит необходимых компетенций у тех и других…
Проблема №1. Отсутствие в России спроса на снабженцев, способных на интеграционное партнерство с сетями АЗС, вызывает стагнацию этого сегмента рынка. Пока в стране существует только один поставщик, который способен выполнять весь комплекс интеграционных логистических услуг уровня 4PL, отечественные сети всегда будут уступать западным. Почему не появляются другие? Почему сети ограничивают свои требования к снабженцам только ассортиментом, ценой и «штучной» логистикой? Потому что на услуги интеграционной логистики нет спроса, а основная причина отсутствия спроса – сложности с кадрами, которые как раз и должны формировать его. Вот мы и подошли ко второй проблеме.
Проблема №2 – персонал. Точнее, отсутствие у руководителей всех уровней умения, а главное – понимания, что и как нужно делать для того, чтобы магазин стал эффективным инструментом получения прибыли и привлечения покупателей. На мой взгляд, корень этого кроется в том, что топ-менеджмент федеральных российских сетей АЗС практически всегда формировался из управленцев, достигших успехов в нефтедобыче и нефтепереработке. Сегодня первые лица автозаправочных сетей, входящих в структуру ВИНКов, хотят видеть себя не бизнесменами, а некими «политическими представителями» нефтяной компании в регионах присутствия.
Для большинства из них успех топливной розницы определяется исключительно показателями реализации нефтепродуктов, а магазин воспринимается как дань моде – являясь обузой, приносящей мизерный доход, да еще отвлекающей генеральных директоров и их заместителей от «важных дел». Сделать из успешного нефтяника успешного ритейлера – сложная задача, требующая от человека изменения своих формировавшихся годами взглядов и принципов управления. Я знаю только троих руководителей крупных российских розничных топливных операторов, которые реально интересуются магазином и понимают, что это такое, но при этом готовы осваивать новые технологии их организации.
Большинство же не только не хотят учиться, но и воспринимают подобную идею как личное оскорбление. Тогда как в иностранных сетях АЗС любой топ-менеджер, независимо от того, в какой отрасли он работал ранее, относится к магазину как к основному бизнесу и понимает, что при необходимости надо изучать и перенимать лучший управленческий опыт лидеров. В этом, на мой взгляд, и заключается секрет успеха магазинов западных сетей АЗС.
Я помню Ваш доклад в июне 2007 года на заседании совета директоров Российского топливного союза в Санкт-Петербурге, в котором Вы затронули аспект участия руководителей сетей АЗС в управлении магазинами. Ваше выступление тогда вызвало много эмоций и вопросов. Тем не менее многие согласились с существованием этой проблемы и необходимостью изменения отношения к торговым залам.
Я действительно не первый раз касаюсь данной темы. На то заседание РТС меня пригласили рассказать о современных способах повышения эффективности магазинов, категорийном менеджменте, новейших IT-технологиях, упрощающих управление заказа выкладкой, и анализе эффективности использования торговых площадей. Но, получив возможность одновременно пообщаться с менеджерами нефтяных компаний, имеющих розничный сектор, я решил использовать встречу для того, чтобы дать руководителям импульс к переосмыслению отношения к магазину при станции. Вместо лекции «Как сделать магазин лучше» получился доклад, призывающий директоров автозаправочных сетей лично заняться развитием обозначенного сегмента, – «Магазины при АЗС в России: дань моде или источник дохода?».
Очень показательной оказалась первая реакция практически всех управленцев – от удивления до возмущения тем, что они сами должны руководить развитием торговых точек. Лишь несколько топ-менеджеров разделили мое мнение на 100%. Как и следовало ожидать, это были владельцы сетей АЗС, имеющих лучшие магазины, что было достигнуто как раз благодаря личному участию персонала высшего звена.
Сейчас, когда стало модно говорить о повышении эффективности магазинов при АЗС, у всех НК появились программы развития розницы, но это пока, скорее, дань моде, чем конкретные планы. Для того чтобы изменить ситуацию, нужны действенные меры, призванные помочь топ-менеджменту заправочных сетей искренне осознать необходимость коренных изменений в организации розничной торговли товарами и услугами, чтобы он смог разработать адекватную стратегию. Вероятно, кроме «волшебных пенделей» это потребует обращения к высококвалифицированным специалистам. Но не консультантам-теоретикам, а практическим управленцам, готовым отвечать за результаты внедрения разработанной ими стратегии.
Понадобится обучение или привлечение новых менеджеров среднего звена, которые в состоянии реализовать обозначенную стратегию и владеют современными технологиями управления розничными продажами, в том числе технологиями автоматизации основных бизнес-процессов. Только после этого вся отрасль розничных реализаций в магазинах при АЗС начнет развиваться, а вместе с этим появятся и компании-поставщики, которые будут выстраивать свой бизнес так же, как это делают лучшие снабженцы ведущих иностранных сетей.
Лишь такой путь позволит российским сетям АЗС превратиться в глазах автовладельцев в премиальные сети. И лишь признание клиентами премиальности отечественных заправок позволит им существенно повысить свои финансовые показатели по доходам от бизнесов, осуществляемых совместно с розничной продажей топлива.
Вывод: чтобы достичь чего-то нового, нужно научиться чему-то новому. Иначе никак.
Сейчас, когда падают продажи практически во всех сегментах рынка, бизнесу приходится несладко. Но не надо быть великим маркетологом, чтобы понять: в кризис снижается объем сбыта, как правило, дорогих и "деликатесных" товаров и услуг, а есть и пить мы не перестанем при любом курсе рубля. В то же время растет спрос на комплексные услуги. Например, завернув на АЗС, чтобы заправить любимую "ласточку", водитель надеется найти там антифриз, "омывалку", масло и другие автомобильные причиндалы, а также выпить чашку кофе и перехватить бутерброд.
Первые автозаправочные комплексы с развитой инфраструктурой появились в США. Потом они получили развитие в Европе. В России идея создания АЗС как многофункционального комплекса реализовывалась постепенно. Еще в конце 1990-х годов считалось, что сопутствующий сервис должен быть отделен от продажи топлива. И бензин продавался через небольшое окошко, а в магазин был отдельный вход. Затем все-таки решили две ветви одного бизнеса объединить и предложить людям чай-кофе. Торговые площади расширили, наполнили товарами импульсного спроса.
В той же Европе продажи нетопливных товаров составляют, по разным оценкам, от 60 до 70% от прибыли АЗС. В России показатели пока скромнее. Так, в ГК "ТРАССА" магазин при АЗС приносит 33% от общего объема прибыли, в "Татнефти" - 40% (при этом динамика роста нетопливной выручки у первой компании в прошлом году составила плюс 40, а у второй плюс 100 с лишним процентов).
Как следует из опроса, проведенного компанией "Газпромнефть" среди автомобилистов, наличие магазина и кафе на бензоколонке важно для 47% посетителей. И сейчас нетопливный бизнес сетевых АЗС стремительно развивается. При этом, по мнению экспертов, он обладает большим потенциалом, которому еще только предстоит раскрыться на российском рынке.
"Когда товар и цена на АЗС разных топливных компаний практически одинаковые, нужно конкурировать в чем-то другом, - сообщил "РГБ" генеральный директор компании "ТРАССА" Олег Алексеенков. - Необходимо продавать не просто топливо, но и сопутствующий сервис. И здесь должен работать каждый квадратный метр станции, заполненный товарами импульсивного спроса. Именно эта надстройка над топливным фундаментом позволяет АЗС конкурировать на перенасыщенном рынке, приобретая все больше лояльных клиентов".
"Для сетевых АЗС топливный и нетопливный бизнес - это две группы равнозначных и взаимодополняющих бизнесов. То, что в России да и на всем постсоветском пространстве нетопливный бизнес до сих пор называется сопутствующим, - результат сохраняющегося отставания местных сетей АЗС от их западных конкурентов. Отставания не только в процессном развитии, но и в развитии управленческого менталитета, хотя это нормально для молодого рынка РФ", - считает гендиректор компании "РусХолтс" Александр Кузьмин.
Наши собеседники сошлись во мнении, что из товаров non-food на АЗС должны обязательно присутствовать моторные масла, охлаждающие и тормозные жидкости, дистиллированная вода и некоторые топливные присадки. Дальнейший ассортимент зависит от размера станции и включает в первую очередь аварийные аксессуары и автолампы. Зимой этот перечень пополняется незамерзающими жидкостями и щетками для снега. В кафе обязательно должны быть качественный зерновой кофе и чай (соответствующий стандарту современных кофеен, но продаваемый преимущественно навынос), фастфуд (сосиски, гамбургеры и сэндвичи), горячая выпечка и охлажденные кондитерские изделия. В продовольственном ассортименте магазина - снеки, фасованная питьевая вода, энергетические напитки, лимонады, соки, жевательные резинки и мороженое. "Прежде чем завезти в магазин какой-либо товар, необходимо изучить рынок, проанализировать, что пользуется спросом. Конкурировать с розничными супермаркетами и продавать картошку с капустой смысла нет. Но если автовладелец забыл купить на дачу макароны или пачку масла, у него есть возможность заехать на АЗС и там все найти. Многие АЗС находятся недалеко от населенных пунктов, где нет круглосуточных магазинов. Это очень удобно для жителей", - уверен Олег Алексеенков.
"Доход от реализации товаров на АЗС зачастую зависит от строгой матрицы и подхода под определенного клиента, так как на минимальном пространстве нужно предложить большое количество товаров, которые необходимы именно сейчас. Важно отметить, что, например, снеки на АЗС покупают даже чаще, чем бензин, и они могут продаваться независимо от реализации топлива. Поэтому сегодня открытие автозаправки неотделимо от открытия там магазина", - считает руководитель группы сопутствующего сервиса компании "Татнефть-АЗС-Запад" Василий Сорокин.
"Нетопливное направление является не только генератором существенной части прибыли сети АЗС, но и важнейшей маркетинговой опцией, оказывающей положительное влияние на продажу основного продукта", - говорит руководитель отдела нетопливного бизнеса компании "Несте Санкт-Петербург" Игорь Рубис. Так, некоторые сетевые АЗС используют непрофильную торговлю как приманку для клиента, предлагая стаканчик кофе в подарок при покупке определенного количества топлива. Затраты на презент невелики: себестоимость 150-граммового напитка не превышает цены 1 литра бензина. А автомобилист, однажды получив такой подарок, обязательно заедет сюда еще.
Разумеется, главное на АЗС - это качество топлива. Если она реализует нефтепродукты неизвестного происхождения, от банкротства ее не спасут даже самые вкусные плюшки. Благо сетевые бензоколонки обычно держат качество топлива на высоте, а строгий контроль распространяется и на "неавтомобильные" товары. При нынешнем огромном выборе и сильной конкуренции сетевым АЗС невыгодно реализовывать негодную продукцию. И сейчас многие дальнобойщики и автолюбители, совершающие многочасовые рейсы, не берут из дома тормозок с провизией, предпочитая в комфортной обстановке перекусить и отдохнуть на заправке.
Для АЗС же овчинка стоит выделки. Сроки окупаемости оборудования для кафе не превышают года, а служит оно до 10 лет. Самая быстрая окупаемость у кофемашин: 1-3 месяца.
"Норма продажи кофе на АЗС - 100 чашек плюс 30-40 чашек чая в сутки. АЗС-рекордсмены продают до 800 чашек кофе в день. Как правило, на 2 чашки горячих напитков приходится одна проданная булочка. Фастфуда в день реализуется 100-300 единиц в зависимости от расположения АЗС. Нетрудно посчитать выгоду для среднестатической АЗС: продаете 100 чашек кофе - прибыль составляет 6 тыс. руб., 30 чашек чая - 900 руб., 60 единиц выпечки - 1800 руб., 100 изделий фастфуда - 4 тыс. руб. Общая прибыль - 12,7 тыс. руб. в сутки, 380 тыс. руб. в месяц. Работой только одного кафе владелец АЗС покрывает расходы на зарплату персонала (8 человек) и коммунальные платежи. А ведь есть еще и магазин", - подсчитал для "РГБ" Александр Кузьмин.
Таким образом, подчеркнул эксперт, нетопливный бизнес сети АЗС - это ресурс, который при правильном использовании может дать такую же прибыль, как и от реализации нефтепродуктов. Кроме того, грамотно организованный нетопливный бизнес значительно повышает продажи основного продукта.
По словам заядлых автолюбителей, сетевые АЗС постепенно становятся островками цивилизации на наших автодорогах. Сейчас Федеральное дорожное агентство реализует концепцию развития дорожного сервиса, предполагающую появление вдоль автотрасс общего пользования многофункциональных дорожных комплексов, включающих самые разные объекты. И там, где "продвинутые" бензоколонки уже существуют, эта работа пойдет гораздо быстрее.
Магазины и кафе при автозаправочных станциях в России, вслед за общемировым трендом, из простой сервисной услуги трансформировались в полноценный продуктовый ретейл. Продажа сопутствующих и продовольственных товаров, фастфуд и кофе to go приносят все больше доходов, и заправки уже конкурируют с традиционными ретейлерами. О специфике формата и подходах к созданию собственных торговых марок, антикризисной деятельности и импортозамещении, а также перспективах развития на Северо-Западе рассказывает начальник управления сопутствующего бизнеса сети АЗС «Газпромнефть» Роман Крылов.
– Насколько актуальным сейчас является развитие сопутствующего ретейла на автозаправках для рынка в целом и для сети АЗС «Газпромнефть»?
– Рынок розничной торговли стремительно развивается, и топливный ретейл тоже не стоит на месте. Если вы уже привыкли покупать качественные продукты, приходя в современные гипермаркеты, то логично, что вы хотите видеть и на заправках как минимум аналогичный сервис. Поэтому топливные ретейлеры в России тоже стали активно развиваться, естественно, с оглядкой на мировой опыт. Сегодня клиент выбирает АЗС уже не просто потому, что где-то топливо дешевле или качественнее, но оценивая, какой дополнительный набор услуг здесь можно получить.
Мы позиционируем себя как топливного ретейлера, работающего в большей степени в сегменте масс-премиум, а также в масс-маркет. Мы хотим, чтобы сервисная составляющая на АЗС была представлена максимально качественно и комплексно: клиент может не только приобрести здесь бензин, воспользоваться услугами заправщика и подкачать шины, но и купить необходимые товары в дорогу, пополнить счет мобильного телефона, снять деньги в банкомате, перекусить в кафе и т.д.
– Как повлияло на этот сегмент изменение экономической ситуации и какую стратегию преодоления кризиса выбрали вы?
– Экономика любой страны всегда развивается циклично – кризис сменяется ростом и наоборот. Поэтому бизнес всегда должен держать руку на пульсе и быть готовым к изменениям экономической конъюнктуры. Что касается текущей ситуации, то в первую очередь изменения в экономике серьезно повлияли на закупочные цены. В декабре-январе из-за ситуации с курсом валют мы находились в состоянии ожесточенного боя за цены товаров на полках. Работали с поставщиками, договаривались о скидках, с кем-то меняли коммерческие условия и переходили на предоплату, по ключевым товарам снижали собственную маржинальность. Для нас очень важно было удержать цены для потребителей, особенно на продукцию кафе. Сейчас ситуация нормализовалась, а некоторые поставщики даже начали пересматривать цены в сторону снижения.
Ряд товаров к тому же попал под санкции, особенно сухофрукты и орехи – те снеки, которые у нас активно продаются. Стоимость ингредиентов выросла, в ряде случаев кратно, и мы были вынуждены менять производителей и даже выводить некоторые наименования из ассортимента.
Экономическая ситуация повлияла и на продажи в целом. Многие аналитические агентства отметили изменения в поведении потребителей: фактор цены стал сильнее влиять на выбор товара и мест потребления. А ведь АЗС-ретейл в большей степени импульсный канал, по принципу «увидел – купил» совершается до 90% покупок. И по таким товарам действительно ощущается снижение спроса. Динамика в регионах разная. Например, в Ленинградской области этот фактор повлиял в меньшей степени, потому что наши АЗС в основном расположены на федеральных трассах, где автомобилисты покупают все, что нужно в дорогу или чтобы утолить жажду и голод. В Санкт-Петербурге, где исторически высокая конкуренция ретейла, в первом квартале 2015 года наблюдалось замедление роста конверсии – количества клиентов, которые совершили покупки, из числа всех тех, кто купил топливо. Сейчас мы видим нормализацию тренда.
Аналитики отмечают замедление в целом по рынку, в том числе и в отдельно стоящих магазинах – клиенты постепенно перемещаются в дискаунтеры и гипермаркеты в поисках низких цен, промопредложений, а также просто ограничивают себя в не первоочередных тратах.
Вызовы внешней среды подтолкнули нас к поиску новых решений. Во-первых, мы увеличили долю товаров российского производства и думаем над снижением стоимости. Во-вторых, стали развивать товары под собственными торговыми марками. Словом, оптимизируем цепь поставок, сокращая накладные расходы и трудозатраты.
– Как сейчас развивается проект по импортозамещению?
– Могу сказать на примере Drive Café, что когда мы занялись этим вопросом, то оказалось, что в России крайне мало производителей высококачественной замороженной продукции. Мы нашли единичные образцы под наши требования, чтобы тесто для выпечки готовилось не на маргарине, а на сливочном масле и изделия не разваливались и не крошились после выпекания. И чтобы условия транспортировки и хранения соответствовали нашей географии. Приходится тратить время, опыт, знания, чтобы такие партнеры появлялись и работали не на локальном, а на федеральном уровне. Мы с коллегами работали «не щадя живота своего» – в конце прошлого года перепробовали продукцию десятка российских производителей…
Весной 2015 года мы активизировали работу по импортозамещению. Сегодня уже 50% продукции для наших кафе производится в России, мы планируем увеличить эту цифру до 85. Дальше – сложнее, так как в России нет части ингредиентов и не растет кофе. Но обжаривать зерна здесь вполне возможно, мы уже работаем над этим вопросом. А в целом наша цель – довести долю отечественных товаров в общем ассортименте до 80%. Северо-Запад в этом плане для нас пилотный регион – почти все нововведения опробуем здесь. В Петербурге исторически сильнее развита культура потребления дополнительных сервисов на АЗС, наш потребитель привык к хорошему обслуживанию и быстро реагирует на новшества.
– Чем ретейл при АЗС отличается от классических сетевых магазинов?
– Наш сегмент относится к профессиональному «взрослому» ретейлу, по оценкам ряда экспертов мы входим в Топ-40 крупнейших торговых сетей России. В последние годы существенно изменилось отношение к ретейлу на АЗС как со стороны клиентов, так и со стороны партнеров. Раньше часть крупнейших производителей товаров FMCG (fast moving consumer groups) не относила нас к ключевым клиентам. Но сейчас мы стали партнерами, с которыми компании работают на федеральном уровне на особых условиях. Для некоторых производителей мы единственная сеть АЗС в России, для которой действуют федеральные условия.
От традиционных супермаркетов мы, естественно, отличаемся ассортиментом. Он ограничен в основном за счет гастрономии и бакалеи: они у нас тоже присутствуют, но в небольшом объеме. В мировой классификации форматов розничных сетей существуют такие типы магазинов, как импульсные и удобные. Мы сейчас переживаем трансформацию из импульсного магазина, где желание купить что-то возникает спонтанно при виде товара, в удобный – вводим такие категории, как кисломолочные продукты, минимальный набор бакалеи, несколько позиций хлеба, салатов, первоочередной набор бытовой химии и т.д. Наша цель – сформировать устойчивую традицию потребления в магазинах и кафе на АЗС.
– Какие тренды сегодня актуальны в этом сегменте?
– В развитии ретейла Россия еще отстает от стран Европы, особенно в части товаров собственных торговых марок. У сетей АЗС в принципе слабый набор таких товаров, а крупнейшие российские ретейлеры зачастую относятся к СТМ как к возможности сделать более дешевый аналог существующего лидера категории. Мы же воспринимаем это как возможность создать собственное лицо магазина и кафе, ориентируясь на такие примеры, как шведская IKEA или голландская HEMA. С кофе у нас это уже получилось – клиенты специально приезжают на наши станции потому, что знают: такой кофе есть только у нас. Мы его долго искали, создавали, проводили серьезные исследования – и видим результат: продажи каждый год прирастают на 30-50%. И это далеко не предел.
Также мы стараемся делать интересные кросс-акции с топливом. В прошлом году в тренде были стикерные акции, мы в него включились, и могу сказать, что такого роста продаж сами не ожидали. На федеральном уровне среди сетей АЗС акции такого масштаба никто не проводил, только точечно в отдельных регионах.
– Продукция собственных торговых марок – что это за товары, какая доля продаж на них приходится?
– Это в основном категория автотоваров, ведь АЗС прежде всего ассоциируется с автомобилем и сервисом для автовладельцев. Мы для себя выбрали такую матрицу: бренды сети АЗС «Газпромнефть» и топлива G-Drive используются для непродовольственных товаров, а бренд кафе Drive Café – для продовольственных. Наша стратегия – предложить клиенту действительно уникальный продукт, за которым бы специально приезжали на станцию и которому доверяли.
Например, доля стеклоомывающей жидкости СТМ в общих продажах магазина в сезон доходит до 20%. Продукция кафе продается только под собственным брендом и составляет треть от общего объема сопутствующих продаж. В среднем продажи товаров трех наших брендов достигают 35-40%.
Кафе – это отдельное направление, которое мы активно развиваем в последние три года, создав собственный бренд. После того как станции приобрели узнаваемый фирменный стиль и был разработан стандарт качества обслуживания, оставалось лишь открыть кафе, которые должны были привлечь новых клиентов. Фирменные кофейни стали отличительным знаком сети АЗС «Газпромнефть». Сейчас уже каждая третья «нетопливная» продажа в нашей сети приходится именно на Drive Café. Концепция питания Drive-Café – это сервисы to go, когда клиенты могут взять с собой любой продукт и съесть его в пути или дома. Как топливо для автомобиля, для нас кофе – это «топливо» для сопутствующего бизнеса.
– У вас есть опыт кооперации с мировыми брендами?
– В России крупные мировые компании, конечно, делают что-то для ретейлеров, но обычно под частной маркой, а не в формате кобрендинга. Когда мы выпустили свой энергетический напиток G-Drive, он сразу получил большую популярность, составив на полке серьезную конкуренцию другим производителям. Мы решили пойти дальше и обратились в Red Bull с предложением о сотрудничестве, и основатель компании Дитрих Матешиц этот проект поддержал. Сотрудничество с нами – это их первый подобный опыт в мире. Энергетик производится непосредственно на заводе партнера в Австрии. Первые партии продукта появились на наших АЗС в марте 2015 года, но он уже лидирует в своем сегменте.
– Расскажите о перспективах и планах развития сопутствующего ретейла в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
– Мы планируем не менее половины непродовольственных товаров перевести в разряд СТМ – это перспектива ближайших полутора лет. А в будущем доведем эту долю до 75-80%. Продовольственное направление будем развивать с точки зрения ротации ассортимента и ввода новинок. Будем внедрять глобальный европейский опыт питания на трассе, где действительно можно спокойно сесть и поесть.
Другое направление – работа с партнерами. По нашей стратегии АЗС являются точками притяжения для клиентов и ареалом для партнеров, которые могут развивать здесь свои услуги – размещать банкоматы, пункты выдачи интернет-заказов или какие-то почтоматы, вендинговые автоматы и т.д.
У нас есть удачный опыт сотрудничества с «Бургер Кинг», когда фастфуд-оператор размещает на территории АЗС или поблизости свой ресторан, и он никак не пересекается с нашим Drive Café. Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам: мы обеспечиваем друг другу трафик.
В середине 2015 года у нас запускается проект TV-media, направленный на продвижение сопутствующих товаров. На АЗС установим телеэкраны, все промоактивности будут управляться из федерального центра, это некий интертеймент для клиентов – будет показана погода, новости, обстановка на дороге и наличие пробок в этом районе.
Особое внимание мы уделяем развитию бэк-офиса и ИТ. Налаживаем электронный документооборот, внедряем передовые системы приемки-хранения товаров, работаем с поставщиками и логистами над оптимизацией поставок. Это работа, которая, может быть, и не видна, но сказывается на операционной эффективности.
Справка
Сеть АЗС «Газпромнефть» насчитывает 1390 станций в России и странах СНГ, в том числе 88 - в Северо-Западном регионе.
Более 800 АЗС предлагают услуги кафе под брендом Drive Café. Ассортимент насчитывает свыше 60 позиций, в него входят горячие напитки, сэндвичи, выпечка, хот-доги, гамбургеры, горячие блюда и сладкие снэки.
Общие продажи сопутствующих товаров на АЗС «Газпромнефть» в 2014 году выросли по сравнению с предыдущим годом на 29% и составили 13,6 млрд рублей, в том числе на Северо-Западе - 1,8 млрд.
На семинаре участники смогут:
- систематизировать существующие знания,
- познакомиться с опытом и перспективными тенденциями развития торговли в магазинах АЗС в России и за рубежом,
- получить эффективные современные методики для работы.
Участники получат ответы на актуальные вопросы:
- Как открыть магазин на АЗС и построить сеть магазинов на АЗС;
- Новые тенденции в услугах и общепите на АЗС;
- Какие нормативные показатели применяются в магазинах АЗС;
- Какие существуют современные методы повышения продаж сопутствующих товаров в магазинах на АЗС;
- Как правильно спланировать территорию АЗС, основное здание и супермаркет (мини-маркет);
- Как правильно провести оптимизацию работы магазинов АЗС: разделение магазинов на форматы, управление ассортиментом, оптимизация системы поставок и мерчандайзинга;
- Как разрабатывать и внедрять стандарты работы, оптимизировать бизнес-процессы в магазине на АЗС;
- Как формировать ассортимент сетевого магазина на АЗС с учетом региональных и местных особенностей;
- Как контролировать работу персонала и снизить потери от воровства;
- Как снизить издержки и повысить прибыль при помощи эффективного управления сетью магазинов АЗС;
и другие.
Семинар предназначен для менеджеров, уже хорошо знакомых с темой и в теории, и на практике. Ведущие семинара представляют конкретные пошаговые методики работы, разработанные ими за многие годы практики, и рассказывают об опыте внедрения современных торговых технологий в разных странах: в России, Украине, Казахстане, странах Прибалтики, странах Закавказья. Также на семинаре освещается передовой опыт США, стран Европы и Азии. Участники семинара смогут получить новые идеи для работы и понять, как адаптировать передовые приемы в своей сети магазинов АЗС.
Семинар проводится в открытом и корпоративном форматах.
Краткая информация об авторах и ведущих семинара:
Кира и Рубен Канаян - ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва, специалисты-практики с уникальным опытом работы. Входят в число признанных лидеров консалтинга в сфере торговли в России и странах ближнего зарубежья. Кира Канаян - кандидат экономических наук. Участвовали во многих проектах по развитию территории, созданию концепции, проектированию, оптимизации работы, в том числе, для 156 торговых центров и многофункциональных комплексов, 16 федеральных и 28 региональных розничных сетей России, Украины, Казахстана, Армении, Грузии, Киргизии, Монголии. Методики, разработанные авторами, успешно внедрены во многих компаниях, аналитические разработки используются в программных продуктах, а также при обучении в ВУЗах. Помимо практической работы, Кира и Рубен Канаян преподают в Высшей школе экономики и Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, на программе МВА. Авторы книг “Проектирование магазинов и торговых центров” (2005 г.), “Мерчандайзинг”(2001 г.), «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы» (2009 г.), методических пособий для ВУЗов (1995-2007 гг.), более 120 статей в специализированных изданиях. Обладатели диплома “Человек торговли”, лауреаты премии в номинации “Розничная торговля”. Регулярное знакомство с мировым опытом, поддержание контактов с зарубежными партнерами дают консультантам возможность быть в курсе мировых тенденций и находить оптимальные решения для отечественной практики.
Опыт работы с сетями магазинов АЗС:
2002-2004 гг. Сеть АЗС «Юкос». Участие в разработке стандартов магазинов АЗС для нескольких регионов. В рамках проекта консультантами нашей компании были выполнены следующие работы: анализ и оптимизация ассортимента, разработка стандартов ассортимента, разработка стандартов планировки и мерчандайзинга в различных типах магазинов, разработка правил и инструкций для персонала, обучение менеджеров центрального офиса и региональных менеджеров.
2009 г. Сеть АЗС «Газпромнефть». Обучение менеджеров центрального офиса и региональных менеджеров, рекомендации по работе магазинов АЗС «Газпромнефть-Омск».
2009-2012 г. Сеть АЗС «Wissol Petroleum Georgia» (Грузия). Участие в создании сети супермаркетов «Smart». Один из форматов этой сети - супермаркет площадью от 220 до 400 кв.м - размещается на АЗС «Wissol». В рамках проекта консультантами нашей компании были выполнен полный комплекс услуг по открытию магазинов: разработка концепции новой сети, проведение маркетинговых исследований, подбор участков для строительства АЗС с супермаркетом, разработка планировки и технологических проектов супермаркетов, разработка ассортиментной матрицы и стандартов мерчандайзинга, подготовка магазинов к открытию, обучение персонала компании.
2010 г. Сеть АЗС «Лукойл». Участие в разработке стандартов магазинов АЗС в Москве и Московской области. В рамках проекта консультантами нашей компании были выполнены следующие работы: анализ ассортимента и показателей работы, разработка стандартов ассортимента, разработка стандартов мерчандайзинга в нескольких типах магазинов.
2011-2012 г. Сеть АЗС «Compass» (ТОО «Новая АЗС», Казахстан). Создание сети мини-маркетов на АЗС. В рамках проекта консультантами нашей компании были выполнены следующие работы: проведение маркетинговых исследований для открытия магазинов, разработка стандартов ассортимента, разработка планировки и технологических проектов мини-маркетов. К настоящему моменту открылось уже несколько точек данной сети в Алматы, Астане, Актобе. АЗС «Compass» получила награду по итогам конкурса «Современная АЗС».
В открытых семинарах Киры и Рубена Канаян, посвященных розничным технологиям, принимали участие сотрудники следующих сетей магазинов АЗС:
«Сибнефть», «Лукойл», «Ю-Тверь» (дочернее общество «НК Роснефть нефтепродуктообеспечение»), «Московская топливная компания», «ЕКА-АЗС» (Москва), «Фор» (Московская область), «Параллель» (Украина), «Торэко» (Саратов), «Автоцентр Освар» (Вязники), «Cregory Motors» (Иркутск), «Транзит-Ойл» (Иркутск), сеть «Оптан» (Уфа), АЗС «Прима» (Москва), АЗС «Триада» (Тверская обл.), АЗС «Эко-ном» (Казань), «Химпродукт-АЗС» (Пермь) и др.
ПРОГРАММА СЕМИНАРА
Методика сетевого анализа работы магазинов АЗС.
Современные системы мотивации персонала в сети магазинов АЗС:
- Методы снижения потерь от воровства.
15. Кафетерий и услуги в комплексе АЗС
По окончании каждого дня семинара - ответы на вопросы, индивидуальные консультации.
© программы семинара «Магазин на АЗС» принадлежит авторам и ведущим семинара – Кире и Рубену Канаян, «Юнион-Стандарт Консалтинг» ()
c семинаров «Магазин на АЗС»